好奇心是人类的特质它是我们本性的基本组成部分

因此我们很少停止考虑其一生的普遍性，内部推进系统推动着我们不断追求从出生那一刻开始就消耗新信息，我们被描述为信息：产生和消费信息的生物。如今，由生活各个方面的数据爆炸定义，没有比现在更好的时间来提供信息了。

好奇心始于必然它具有生存的进化根源

那些好奇的人积极地寻找有关其环境的信息，从而获得了更多有关附近资源和危险的知识。与日常生活中成功相关的信息，终我们对生存之余感到好奇，我们发展了认知的好奇心，对学习的天生热爱以及人类独特的问“为什么？”的能力。 

我们都熟悉这样的短语：“不创新的公司会死。” 在每项创新或突破的背后，都有一个小问题“为什么？” 很想回答，正如早期人类需要对自己的生存环境感到好奇一样，如今建立在数据之上的组织也需要了解其生存的数据环境。他们需要知道他们拥有哪些数据资源，以及从业务竞争者到恶意攻击者的哪些数据危险，以利用任何弱点，输入对数据好奇的新角色，那些本能地寻找数据并受到调查活力驱动的人，他们将学习尽可能多的知识，以新的方式使用数据来使企业栩栩如生。

数据好奇心是一种商业奢侈

如今大多数企业面临的问题是，他们将数据好奇心视为少数精选员工的必备素质，而不是组织中每个人都必须行使的生存功能。并把好奇心视为提高工作满意度，动力，创新和绩效的催化剂，数据科学和分析将如何在一夜之间转变业务，并在关键时刻打开金色的，闪闪发光的见解的宝库，这是一个巨大的炒作和市场营销。但是，现实情况是，大多数公司不了解他们拥有的数据，更不用说如何在实际实践中使用它来影响业务成果了，因此迄今为止的解决方案一直是一种由奢侈品驱动的数据处理方法。这意味着将数据好奇心交由少数几个“数据富裕者”掌握。由于他们具有很高的技术技能而能够访问数据并与之交互的人员。实际上，这转化为不加选择地聘用数据科学家，为他们提供了市场上的分析工具，向他们的工作站微妙地点头，眨了眨眼，略有推动力，并期望将铅数据进行炼金术转变为商业价值的黄金，但是效果不是很好。首先“数据科学家”一词很快就超出了它的使用范围。在数字转换时代，所有企业开始将自己视为数据业务，它很好地表示了变革。数据科学家是一个活生生的，可呼吸的资产，高管可以用自己的眼睛看到它们，并自豪地为自己的聘用打了招呼。走路和说话证明了他们对拥抱新数据世界的承诺，以及它所提供的一切。

初的数据科学家应该是“独角兽”，它们是数据科学，技术和业务的大师

期望与现实之间的鸿沟导致了许多失败的项目，企业想知道他们的直接结果在哪里，而数据科学家则负责使用崩溃的基础架构来运行数据环境，如今企业逐渐开始意识到，要真正成为一个由数据驱动的组织，就不能孤立一些人的数据好奇心并拥有它。孤独的数据科学家现在正在成为数据科学团队，数据分析师，架构师，工程师和数据科学家将执行更具体的功能以满足业务需求，但是即使如此整个组织也必须对数据感到好奇，这是深刻的，文化的变化数据好奇心必须融入企业的结构中，就像它是生存功能的关键要素一样。在当今超级竞争的环境中，它正在迅速成为现实。

建立好奇心文化

想象一下一个组织数据的世界，每个人都可以对数据感到好奇。数据正在逐渐提供给整个组织中的更多人，并且人们开始了解在其日常角色中使用数据的想法。但是，确保数据有意义或具有价值是组织的责任。对无序数据的好奇探索会导致时间，精力，结论错误和令人沮丧的经历的浪费。对于许多人来说，使用数据仍然是一个陌生的概念，因此对数据好奇的文化不会有机地发生。有责任通过在员工中培养正确的技能并创造重视持续质疑的环境来激发和强制好奇心文化。

热身冷启动问题“成功的秘诀就是开始”

您已整理好数据，人们随时准备深入并寻找见解，但是没有人确切地知道如何开始。这个问题是双重的：用户不知道他们在寻找什么，产品也不知道如何将用户引向未开发的景点。为了解决用户问题，我们必须开始建立重视查询思维方式的文化，并使提问变得规范化。“为什么？” 应该是组织中使用多的单词。分析产品需要从推荐引擎中获取线索，这些建议引擎可以减少提供给用户的过多选项，同时生成建议以使他们遵循以得出质量结论。     

照顾质量问题领导力应树立榜样始终自己提出问题并承认提出良好问题的人

这表明组织中的提问不仅被接受，而且被接受它表明没有人能回答所有问题，在演示过程中询问员工如何用数据解决他们的业务问题。将演示数据的使用作为假定的要求。而且，当有人通过数据探究的方式找到答案时，意外地发现了数据时，我们将继续进行展示。

显示数据分析如何与业务成果联系起来

激发人们使用数据的简单方法是向他们展示数据的工作方式，花时间介绍其他部门成功实施数据计划的示例，以便他们开始了解如何使用数据来改善或优化业务范围。说明如何使用数据来削减成本，提高性能或提供预测情报，为了帮助引入流程，您可以将一些指标与员工的KPI挂钩，以衡量员工在业务领域对某些数据集的使用，以加强行为。     

求知欲从一开始就雇用自然好奇的人

并给他们提供访问数据和使用数据的培训，要比教别人如何好奇要容易，在面试中不要将更多的价值放在他们给出的答案上，而应该在他们提出的问题上。向他们询问他们所学到的一件有趣的事情。谁会更好奇？用他们学到的工具包回答问题的人，以及如何将其应用到所面试的工作中，或者对海狸如何被低估充满热情的人，因为它们是动物，工程师和生态系统的关键物种海狸的三个世纪杀戮狂潮是如何开始的，是历史上的生态灾难之一。

消除数据富裕的障碍

可访问性以及理解和参与数据的能力将需要从高科技的少数人转变为对数据好奇的人。这意味着向人们提供一种手段，以了解他们可以访问哪些数据，并让他们以一种交互的，自然的方式询问数据问题，而无需了解深奥的编码语言。当今的工具是由高技术人员为高技术人员设计的。应当通过引人入胜的可视化和响应式交互使数据栩栩如生，并与之互动，在用户围绕着好奇心激发的新问题跳动的同时，和跟随用户。

在正确的时间提供对正确数据和正确工具的访问

通常数据分析工具被用作成为数据好奇的组织的步，至少在没有至少一种数据好奇文化的开始的情况下，这些工具才被闲置着，收集数字灰尘。人们首先必须对质疑一切的想法感到满意。然后，他们必须知道应该问什么问题。只有到那时，这些新工具才有意义。从与业务线相关的简单，易于解决的用例入手，使该过程变得可实施。不要要求他们在一周内创新整个部门。

领导层必须接受的挑战之一是他们的指示有时有时与他们希望促进的文化变革背道而驰。

员工有条件根据短期绩效目标进行运营，并且每月必须达到某些指标，通常他们努力使火车准时运行。因此应该留给任何“空闲时间”以调查新的解决问题的方法或提出追逐好奇心所激发出的创新思想的机会。

根本性的变化要求人们在感知和接受度方面发生根本性的转变

这对于大多数人而言，一开始都是令人不舒服的领域，必须意识到，在其预先确定的指标之外，还存在更多的价值，并对好奇心产生了少量信念。探索涉及时间，而时间可能并不总是产生线性结果。但是，当它这样做时，可能会改变业务。